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精彩回顾:
管理好文：组织绩效与副总级关联（内附图表和案例）
管理好文：薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的！内附案例剖析
近几年我到百余家中小微民企做访调，我发现多数企业“重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励”，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。
一HR总监拿新工资结构表给我看，基本工资+岗位工资+绩效工资。。。接着他又问，绩效工资应占工资总额的比重是多少，我回答说：绩效=价值=价格，你认为应占多少?有人说工资无法衡量，那是因为我们被传统模式所困，工资是具体数字组成的，当然可以衡量。
薪酬与考核是什么关系?
我们一直认为，考核应该同薪酬挂钩，考核才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。
从很多实践绩效考核的案例来看，传统的考核方式并不能有效地推动激励性的薪酬机制，激励力度并不大，效果不甚明显。
在推行绩效考核多年之后，我开始认为，绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值，而薪酬表现价格，如果“价值=价格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正粘合。绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
我曾做过一个形象的比喻：基本薪酬是“米饭”，价值考核是“鱼肉”，积分式是“蔬菜”；基本薪酬只解决简单的温饱问题：要想吃好，就要做以结果为导向的价值考核，贡献大收获大：如果都只关注金钱与个人利益，就象人只吃肉食，虽然看起来强壮，但不健康。所以要有积分式绩效文化，让企业健康发展。
考核是用来扣罚员工的吗?
美国心理学家和行为科学家斯金钠(Burhus Frederic Skimer)提出“强化论”。
他认为强化的具体方式有四种：
1、正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强.重复出现。
2、惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。
3、负强化，负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡做猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。
4、忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果斯金纳认为正强化比负强化更有效。负强化及惩罚将引起一定副作用。斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论：
惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应，仅是一种治标的方法，它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。他的实验证明，惩罚只能暂时降低反应率，而不能减少消退过程中反应的总次数。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。
对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。
为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以比为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。
绩效是从工资中挖出来的吗?
为了让考核与薪酬建立联动关系，传统做法是从原有工资中挖出一部分，公司再添一点，凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明，这种做法价值很小，效果不佳，短暂运行后，或者流于形式，或者平途而废。
绩效工资到底应占工资标准的比重是多少?
这是很多企业疑惑的地方！将KPT（关键指标）的模式导入企业，且与绩效工资挂钩。这是难度大、效果差的方向。我建议用KSF（成功因子)的方向来操作。如果使用KSF，员工的绩效工资可能等于全部工资，或至少达到50%以上，大大增强激励性。如果采用KPI模式，弹性工资一般占20-30%；如果采用KSF模式，弹性工资占50-90%。实践表明，KSF带来更大的价值，因此员工实际收入上涨空间与概率更大。
绩效工资占比低于50%的模式，都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词眼，我认为，理论上所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。在操作中，我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资或价值工资”，如果产值工资与价值工资比例比较低，不利于对员工潜能与价值的挖掘。
员工为什么反对薪酬向绩效方向的变革?
从人性来说，没有人喜欢被考核。从现实来说，员工反对薪酬绩效变革的主要原因：1、担心工资减少；2、担心责任与压力增大：3、担心目标与标准太高难于达成：4、担心薪酬设计的陷阱；5、因为不确定性带来心理恐惧；6、对公司与上司的公平性、管理能力存在质疑；7、担心考核太复杂、麻烦。
从操作层面来看，薪酬与绩效需要做6大反思：
1、企业效益下降，员工的绩效评分为什么在高位或得高分?2、员工不断加薪，为了留人还是为了激励人?3、如何评估与支付员工薪酬才是合理的?4、员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系?5、如何令员工关注企业利益与目标、共同发展?6、如何打造既有安全感、更有激励性的薪酬绩效模式?
老板很想做绩效，是因为绩效是企业之本。高管犹豫做绩效，是因为缺乏把控绩效的能力。中基层员工不想做绩效，是因为担心收入减少、压力增大。老板要有格局，高管要有责任，员工要有创造。
面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，其中的80%半途而废，有10%在怀疑中坚持。其实，绩效变革并没有想象的难，老板是变革成功的核心，只需要老板付出两样：一是决心到底，二是愿意分享。
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